Uma colega que recentemente conclui um MBA por um consórcio de empresas e universidades públicas nos relatou uma história interessante. Disse que, durante uma aula presencial, um dos instrutores do curso teria dito que as coisas que ensinava eram úteis para gerentes, talvez para assistentes de negócios, e para o resto nem valia a pena dizer, afinal, segundo ele, caixas e escriturários “não valem nada mesmo”.
Cabe alguma dúvida se as palavras da colega transmitiram corretamente o ocorrido, se as palavras empregadas pelo instrutor foram exatamente essas, ou mesmo parecidas, no entanto, é certo que algo mais ou menos assim foi dito, e que o raciocínio expresso por essa história vale a pena ser analisado.
Trata-se de uma lógica que, se de fato saiu da boca de um profissional de ensino, especialmente em um curso nível MBA, reflete total dissonância em relação às modernas técnicas gerenciais, expressa um preconceito arcaico, do tipo que persiste nos subterrâneos mais atrasados da mentalidade do Brasil profundo. Seu cultivo, em um meio acadêmico relacionado à instituições e empresas públicas, trai uma preocupante tendência elitista e vai de encontro justamente ao tipo de imagem e de relacionamento funcional que as empresas modernas têm procurado divulgar entre seus funcionários e junto ao mercado.
Vou contar uma história, verdadeira até o último acento do penúltimo i, apenas ocultando os nomes dos participantes, com a ressalva de que o narrador foi testemunha ocular dos fatos e sentiu na pele os efeitos do que passa a relatar.
Havia certo banco em nosso país que não realizava concursos para admissão de quadros. Todos os seus funcionários eram empregados por indicação de clientes, políticos influentes, membros de escalões superiores de gerência e administração, etc.
Tal situação resultava em constrangimentos de diversos tipos para os empregados, principalmente considerando que a estrutura desse banco não favorecia a mobilidade horizontal e nem havia tal cultura no corpo funcional. Assim, os funcionários ficavam reféns das relações extra-banco que os haviam indicado.
Os que eram admitidos por indicação de clientes permaneciam ligados a estes clientes que, inclusive, freqüentemente os procuravam para fazer negócios, contando com sua cooperação. Havia até clientes, especialmente grandes empresas, que indicavam funcionários para postos no banco justamente contando em cultivar um canal privilegiado de relacionamento.
Os que eram admitidos por políticos ou por diretores não tinham essa dependência externa, mas em compensação, ficavam constantemente submetidos à tutela de seus patronos, sendo às vezes coagidos a fazer coisas que eram contra seus princípios porque eram os “homens de confiança” dos escalões superiores.
E havia, é claro, funcionários que eram recrutados sem mais delongas para suprir os quadros das agências e dos órgãos de direção. Estes geralmente, mas nem sempre, eram indicados por clientes ou pelos próprios funcionários ou então através de empresas de seleção e recrutamento.
O que importa, para nossa história, é que havia nitidamente duas classes de funcionários nesse banco, talvez fosse melhor dizer até que havia duas castas.
A primeira classe era constituída pelos funcionários indicados por grandes clientes ou políticos influentes e que eram, quase sempre, admitidos diretamente como chefes de seção, gerentes de contas ou até gerentes de agência. Normalmente eram admitidos sem concurso ou prova de competência. Ouvi dizer até do caso de um funcionário indicado por político que teve curso de alfabetização e supletivo de segundo grau custeados pelo banco para que pudesse assumir, mas admito que essa história é incrível e só pode ser um exagero de quem contou.
A segunda classe era constituída pelos funcionários admitidos nas agências, sem indicações poderosas “por trás” de si. Eram geralmente admitidos através de um processo rudimentar de seleção que, embora atestasse os conhecimentos exigidos, não era transparente e nem democrático.
Havia também uma casta intermediária, constituída por pessoal gabaritado que exercia funções técnicas de importância-chave, mas essa era pequena, cuidadosamente “controlada” e não vem ao nosso caso.
Essa divisão resultava em uma tensão permanentes nas agências entre os funcionários com indicação “forte”, que se portavam como uma “casta” superior, devidamente segregada (em termos de relacionamento) e com costumes e rituais próprios, e os demais funcionários, vistos como meros executores.
Era uma divisão que se refletia em todos os aspectos. Apenas os comissionados, que na ampla maioria dos casos eram de indicação política, eram estimulados a usar roupa social e gravata: os demais eram encorajados a usar uniforme ou roupa casual (jeans/camiseta). Eram os primeiros que podiam participar de reuniões com os grandes clientes, os demais ficavam alijados dos processos de negociação e não tinham como aprender — embora mais tarde lhes fosse pedido que passassem a participar do esforço de vendas, esta exigência funcionava mais como um instrumento para humilhá-los, demonstrando o quanto eles eram incompetentes, do que como uma oportunidade de participação na construção do resultado da empresa. Somente os primeiros podiam, em nome do banco, participar de eventos sociais, os segundos, em alguns casos, eram até proibidos de ir, dependendo da natureza do evento e da relação do banco com os organizadores.
As indicações para os cargos comissionados “subalternos” (caixa executivo, escriturário-caixa, tesoureiro, chefe-de-setor, contabilista, cadastrador, fiscal, corretor de seguros, secretário da gerência, etc.) eram ao arbítrio do gerente da agência e funcionavam como “moeda de troca” para enfatizar as relações de subserviência. Geralmente as indicações eram para os funcionários que mantinham bom relacionamento com a “casta superior”, cuja personalidade era “obediente” e que tinham facilidade para transmitir aos seus subalternos as ordens de cima, isso quando as indicações não eram, também, por resultado de indicações políticas.
Os cargos mais cobiçados (gerente de negócios, gerente de contas, gerente de agência, e outros mais acima) não estavam ao alcance dos funcionários da “linha de frente” de atendimento, pois dependiam do “QI” do candidato (quem o indicava) e do domínio de conhecimentos que não podiam ser aprendidos por quem não participasse dos círculos de poder devido ao restrito “clube” em que eram organizados os negócios e a administração.
Havia em nossa agência um colega, logo celebrizado por seu humor amargo e pelas suas frases de efeito, que cunhou expressões definitivas para descrever a realidade em que vivíamos (hoje esse colega tem uma outra carreira e nem gosta de lembrar dos anos em que foi bancário).
Uma de suas primeiras tiradas foi comparar a agência ao “barco de Ben-Hur”. Os que já assistiram ao filme devem se lembrar da cena: os escravos eram acorrentados aos seus bancos (postos de trabalho), do qual não podiam sair nem para tomar água (havia um feitor que, a intervalos regulares, passava oferecendo água) e nem para ir ao banheiro (havia latrinas sob os bancos e um escravo encarregado de recolhê-las, também regularmente).
Todos ficavam o tempo todo a remar, sem ver para onde ia o barco, mantendo apenas a esperança de que os pilotos não o embicassem em um rochedo ou não estivessem se dirigindo para uma guerra ou uma região infestada de piratas. Remavam todos no mesmo ritmo, pois havia um feitor, ao fundo do barco, que incessantemente tocava um tambor em um ritmo monótono, ditando a sucessão de remadas segundo a necessidade imposta pelo comandante. Havia também feitores que circulavam continuamente por entre as fileiras de remos distribuindo chibatadas em quem estivesse remando com menos vigor ou em quem eles resolvessem chicotear, ainda que sem motivo, pois o feitor precisa manter os escravos obedientes através do medo, e nada dá tanto medo quanto uma agressão gratuita.
Os remadores não tinham nenhuma esperança: todos eram sentenciados à morte cuja pena fora comutada para o trabalho nas galés (como os tais navios a remo eram chamados) e, portanto, a única saída de sua situação miserável era a morte por exaustão, no naufrágio do barco ou, pior, por serem atirados ao mar pelos feitores quando julgassem que algum escravo estava imprestável para o serviço (devido a doença ou qualquer motivo). O remador seria remador até exaurir suas forças ou ser morto em algum infortúnio. Por melhor remador que fosse, não chegaria nunca a ser outra coisa que não remador e por mais forte e melhor que remasse, sua eficiência não resultava em nenhum ganho para si, pois o barco, civil ou de guerra, seguia um destino que lhe era alheio. Pior ainda, mesmo que fosse excelente remador, sua remada seria nivelada pelos esforços dos outros que, com ele, compartilhavam o peso do mesmo remo. E mais, por mais forte que fosse, seu ritmo de remar deveria seguir a batida do tambor.
No princípio ser jogado ao mar ainda era uma esperança de fuga, já que sempre havia a possibilidade de que o infeliz conseguisse nadar e fosse resgatado por um barco pirata ou então fosse levado pelas ondas até alguma ilha ou praia remota. Mais tarde quando os primeiros casos foram descobertos, os capitães passaram a ser instruídos para degolar primeiro os que fossem ser atirados ao mar.
Trabalhar em uma empresa onde coexistem um sistema de indicações que não contempla o mérito e um organograma centralizador e autoritário é apenas marginalmente melhor que remar no barco de Ben-Hur. É verdade que a chibata é normalmente apenas metafórica, mas o que dói na alma não é menos dolorido do que o que atinge o corpo. É verdade também que os chefes não têm poder de vida e morte sobre os empregados, mas podem coagi-los a trabalhar além de suas forças, ameaçando sua integridade física, ou a assumir riscos demais, jogando com suas vidas, reputações ou estabilidade financeira. E por fim, é verdade que ocasionalmente algum “remador” pode vir a se tornar “feitor”, mas uma vez que o cargo de feitor é, por sua vez, um outro beco-sem-saída, as oportunidades são raras pois apenas a morte ou um desastre que resulte em demissão pode abrir outra oportunidade de nomeação.
Portanto quando surgem comentários depreciativos quanto aos funcionários que labutam na linha de frente das agências estes devem ser vistos como verdadeiramente são: como reflexos de uma época que teima em não acabar, como fósseis dos vícios seculares de coronelismo, do corporativismo e do aparelhamento do Estado por grupos de interesses. Trata-se de um elitismo que dá as costas ao discurso de igualdade de oportunidades que hoje se propaga e demonstra que, para algumas pessoas, as oportunidades que a vida lhes proporcionou não são chances de mostrar seu merecimento, mas apenas um pedestal mais alto de onde elas podem exibir sua indigência moral, sua rudeza espiritual e sua tosca capacidade de empatia e de verdadeira liderança.
Quando issso acontecer, colega, sorria, respire fundo e releve. Não devemos agredir, nem com palavras, às pessoas inferiores moral e intelectualmente, devemos apenas lamentar que o mundo, infelizmente, não seja um lugar perfeito em que as oportunidades e responsabilidades sejam sempre relacionadas à capacidade real de quem as recebe.
Lembre-se também de que, na guerra moderna, não existe mais espaço para barcos que contam com um único par de olhos e um cérebro a tomar as decisões: esses vão naufragar nos rochedos ou ser abordados por piratas. Aproveite que você não está acorrentado e, se achar que está remando demais, arranje outro barco que tenha vigias envidraçadas e um banco mais macio. Na melhor das hipóteses talvez você até compre um barco seu e o faça singrar os mares rumo ao seu destino particular.
P.S. É preciso dizer qual fim levou a empresa mencionada nesta crônica?